Cuando tu ONG lleva años haciendo lo mismo sin saber muy bien por qué

Mar Andrades, consultora en Ágora Social. 

"Lo hemos hecho siempre así". 

Esta frase no aparece en ningún plan estratégico, pero está en el aire. En la forma en que se toman decisiones pequeñas que, sumadas, acaban definiendo cómo trabaja una organización. 

A veces se dice en voz alta, y otras veces ni hace falta: basta un silencio, una mirada, ese gesto de "esto aquí no se toca". Y así, sin que nadie lo decida formalmente, una parte importante del trabajo diario se queda estancada. 

En una ONG, la inercia no siempre se percibe como un problema. Muchas veces se confunde con estabilidad. Los procesos están claros, las responsabilidades definidas, los informes se entregan a tiempo y, desde fuera, todo parece funcionar. 

Pero si rascas un poco, aparece otra capa. Por ejemplo, un formulario que se sigue usando aunque nadie recuerda exactamente para qué sirve o una reunión que se mantiene en agenda porque "siempre ha estado ahí". Nada de esto genera una alarma inmediata, solo pequeñas decisiones que se repiten sin obstáculos. 

Por qué cuesta tanto tocar lo que funciona 

Muchas personas se sienten más cómodas con lo conocido que con la incertidumbre que acompaña a cualquier cambio. 

Cuando una persona lleva tiempo haciendo algo de una determinada manera, ese hábito da seguridad. Saber lo que toca hacer, cómo hacerlo y qué resultado esperar reduce la carga cognitiva del día a día. La rutina, en ese sentido, es un mecanismo de protección. 

El problema aparece cuando se propone cambiarlo. En ese momento, aunque el cambio sea razonable sobre el papel, lo que activa en muchas personas es una señal de alerta. La incertidumbre sobre cómo funcionará lo nuevo, el miedo a no dominarlo con la misma soltura o la sensación de perder el control sobre algo genera una resistencia. 

Además, casi nadie dice "me da miedo que esto no funcione" o "prefiero no arriesgarme". Lo que se suele decir, en cambio, es "ahora no es el momento", "ya lo revisamos el año pasado" o "si lo cambiamos, habrá que formar a todo el equipo". Argumentos razonables que, en muchos casos, están haciendo el trabajo de proteger algo que tiene más de emocional que de estratégico. 

En las organizaciones del tercer sector esto se intensifica por el nivel de implicación personal. Cuando alguien lleva años construyendo una forma de trabajar, cuestionar ese sistema puede sentirse, aunque no lo sea, como un cuestionamiento de su criterio o de su trayectoria.  

Cuando una organización deja de cuestionar sus propias rutinas, no lo hace de golpe. Se sigue haciendo lo mismo porque ya está montado, porque desmontarlo requeriría tiempo, porque nunca es el momento adecuado o porque hay otras prioridades más urgentes. 

Lo que nadie pone en los informes de seguimiento 

Cuando una organización crece, también crece su complejidad. Y con esa complejidad, se multiplican los hábitos. Algunos son necesarios, permiten que el trabajo no dependa cada día de reinventarlo todo, pero otros se quedan por inercia.  

Hay señales bastante reconocibles. La primera es que nadie sabe ya por qué se hace algo, pero nadie se atreve a eliminarlo. La segunda es que las decisiones dejan de justificarse con datos actuales y pasan a sostenerse en la experiencia acumulada. La experiencia es un recurso valioso, pero cuando sustituye a la revisión, empieza a funcionar como una barrera. La tercera, más sutil, es que los equipos adaptan su trabajo real para encajar en sistemas que ya no responden del todo a la realidad. Y la cuarta, casi invisible desde dentro, es la confusión entre estabilidad y eficacia: que algo se mantenga en el tiempo no significa que esté funcionando bien.  

Las respuestas suelen estar dentro 

Lo más interesante es que, en la mayoría de las organizaciones, las personas que trabajan en ellas detectan estos obstáculos con bastante claridad.  

El conocimiento existe, lo que falta es un espacio donde ese conocimiento tenga recorrido. Y para que ese espacio funcione, no basta con abrir una reunión de revisión, porque previamente hay que hacer que las personas se sientan seguras para señalar lo que no funciona sin que eso se interprete como una crítica. 

El objetivo no es eliminar la inercia por completo, eso sería poco realista. Toda organización necesita cierta estabilidad para funcionar. La cuestión es no dejar que esa estabilidad se convierta en una excusa para dejar de observarse. Lo ideal es seguir diferenciando entre lo que se hace porque tiene sentido y lo que se hace porque revisarlo da vértigo. Y aceptar que, en muchas ocasiones, las respuestas ya están dentro. Solo necesitan que alguien formule la pregunta y que el equipo se sienta con suficiente confianza para responderla. 

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