Cómo una ONG puede definir su estrategia aprendiendo de sus pares

Agustín Pérez, director de Ágora Social

Toda organización tiene un espejo en el que mirarse, aunque no siempre sepa dónde encontrarlo. En el mundo empresarial hablaríamos de “competencia”, pero en el sector social esa palabra resulta incómoda. Sin embargo, las ONG también compiten: por financiación, por talento, por atención pública. Y, como cualquier competidor que se respete, necesitan saber quién hace las cosas mejor y por qué. Esa es la esencia del benchmarking: aprender de las organizaciones más afines para diseñar una estrategia de crecimiento sostenible.

El arte y la ciencia de compararse

En teoría, hacer benchmarking sería tan sencillo como seguir una receta: identificar a las organizaciones similares, recopilar sus datos financieros y analizar los factores que explican su éxito. En la práctica, las ONG descubren pronto que buena parte de esa información es inaccesible o incompleta. La falta de datos precisos no debe desanimar. Lo importante no es la exactitud contable, sino la comprensión profunda de los patrones que funcionan. Cuando las cifras escasean, los testimonios cualitativos y las estimaciones bien contrastadas pueden ofrecer una visión más que válida.

Cuando una ONG no tiene iguales

A veces, una organización trabaja en un campo tan singular que apenas tiene pares con los que compararse. En esos casos, conviene ampliar la mirada y buscar aprendizajes fuera del propio sector.

El ejemplo de la ONG estadounidense HopeLab lo ilustra bien. Esta organización crea herramientas tecnológicas para mejorar la salud emocional de jóvenes con enfermedades crónicas, como el videojuego Re-Mission, diseñado para empoderar a pacientes oncológicos. Al analizar su entorno, HopeLab descubrió que solo tenía un competidor directo (Benetech), por lo que amplió su búsqueda hacia organizaciones con modelos de financiación inspiradores.

Así, estudió a Labor!, experta en atraer fondos corporativos; a Harvard EdLabs, referente en la captación de ayudas de fundaciones; y a Make-A-Wish, un modelo de éxito en donaciones individuales. Tras ese ejercicio comparativo, HopeLab comprendió que su futuro pasaba por consolidar las vías de financiación pública y fundacional, donde existía una mayor afinidad con su misión y capacidades.

Cómo analizar a los pares

El primer paso consiste en identificar los tipos de financiación que sostienen a cada organización: fondos gubernamentales, donaciones de particulares, subvenciones de fundaciones, aportaciones de empresas o ingresos propios. Conviene observar su evolución durante los últimos cinco años y determinar de qué fuentes procede la mayor parte de los recursos. No siempre será posible disponer de cifras exactas, pero incluso una estimación razonable (por ejemplo, “el 70 % de los ingresos proviene de fondos públicos”) ya proporciona una orientación valiosa.

El segundo paso es profundizar en las tácticas. No se trata solo de saber de dónde viene el dinero, sino cómo se consigue. ¿Dependen de unos pocos grandes donantes o de una base social amplia? ¿Captan fondos mediante campañas digitales, eventos o programas de socios? ¿Reciben apoyo de fundaciones recurrentes o buscan financiación por proyecto? Comprender estos mecanismos permite identificar los modelos que podrían replicarse o adaptarse.

Hablar con quien sabe

Gran parte del aprendizaje proviene de las conversaciones con responsables de desarrollo o captación de fondos en otras ONG. Para lograr que sean productivas, hay que observar estas reglas:

• Buscar a la persona adecuada, no necesariamente la más senior.
• Ser transparente sobre el motivo del contacto.
• Establecer un vínculo personal o profesional, mostrando interés genuino.
• Ofrecer reciprocidad, compartiendo aprendizajes y resultados.
• Respetar la confidencialidad y el tiempo de la otra parte.

Estas entrevistas no son meras consultas técnicas: son intercambios entre colegas que enfrentan desafíos parecidos. En muchos casos, la disposición a compartir datos aumenta cuando la conversación se plantea como un aprendizaje mutuo.

Diferencias que importan

Una vez analizados los modelos financieros de los pares, llega la fase más estratégica: identificar qué diferencias explican su éxito y si esas condiciones pueden reproducirse. Aquí entran en juego factores estructurales y contextuales:

• Tipo de organización: una entidad de ámbito local no tiene el mismo acceso a recursos que una de ámbito nacional.
• Antigüedad y reputación: las ONG consolidadas gozan de mayor credibilidad ante donantes públicos y privados.
• Recursos de captación: número de personas dedicadas al fundraising, presupuesto disponible, apoyo de voluntarios.
• Rigor en la medición de resultados: disponer de datos de impacto sólidos y verificables es una ventaja clara ante fundaciones donantes y administraciones.
• Peso del patronato/junta directiva: un consejo con miembros influyentes y comprometidos puede abrir puertas que otros no alcanzan.

Cada una de estas diferencias puede convertirse en una ventaja competitiva o en un límite difícil de superar. Lo esencial es reconocerlas y decidir hasta qué punto conviene adaptar el modelo ajeno al propio contexto.

De la comparación a la estrategia

El valor del benchmarking no está en acumular información, sino en transformarla en hipótesis estratégicas. Analizar a los pares permite plantearse preguntas clave:

1. ¿En qué fuentes de financiación se apoyan las organizaciones que admiramos?
2. ¿A quién deben convencer para conseguir su apoyo y qué motiva a esos financiadores?
3. ¿Qué diferencias nos separan de ellas y cuáles podemos reducir o aprovechar?

Responder a estas cuestiones con honestidad es el inicio de una planificación realista. A veces el aprendizaje conduce a emular buenas prácticas; otras, a descartar modelos inviables. Pero siempre deja una lección: que ninguna organización avanza mirando solo hacia dentro.

Compararse con los mejores no es una cuestión de vanidad, sino de supervivencia. Las ONG que aprenden de sus pares comprenden mejor su posición en el ecosistema social, descubren oportunidades de diversificación y definen una estrategia más coherente con su misión. En definitiva, aprenden que la cooperación y la competencia no son opuestas, sino las dos caras de una misma moneda: la de quienes buscan hacer el bien y hacerlo bien.