Una alianza inusual

Agustín Pérez, director de Ágora Social

Muchas ONG hablan de “alianzas” con empresas cuando en realidad se trata de patrocinios u otro tipo de colaboraciones algo más largas de lo habitual. Un logo aquí, una campaña allá, una transferencia anual y poco más.

Déjame que te ilustre qué entiendo yo por una alianza con un ejemplo que escuché hace poco en un audio: el de Bowel Cancer UK y Andrex, una ONG y una marca comercial que decidieron ir más allá de colaboraciones recurrentes para asociarse. No fue rápido, ni sencillo. Pero las grandes colaboraciones a menudo no son fáciles de implementar.

El punto de partida no fue una cifra, sino una pregunta: ¿qué problema merece de verdad que lo abordemos juntos? En este caso, el retraso en la detección del cáncer de intestino y el desconocimiento de sus síntomas por parte de la población general. Para la ONG, esta cuestión se sitúa en el núcleo de su misión. Para la empresa, una conversación incómoda pero coherente con su producto (papel higiénico) y con la realidad cotidiana de millones de hogares. Ahí apareció la intersección. No forzada. Incómoda, sí. Artificial, no.

Trabajaron juntas para cambiar la forma en que la población piensa y actúa en torno a su salud intestinal, con un foco muy concreto en la detección temprana del cáncer de colon.

El núcleo de la colaboración fue lanzar campañas que animaran a las personas a observar y “rastrear” sus hábitos intestinales. Este enfoque pretendía romper tabúes sobre un tema cotidiano que, paradójicamente, muchos evitan o no consideran como una forma de vigilancia de la salud. En julio de 2025, por ejemplo, se lanzó la campaña Look Back and Track, diseñada para recordar a la gente que revise su propio excremento para identificar posibles señales de alarma relacionadas con el cáncer intestinal y acudir al médico si detectan algo inusual. Esta campaña se difundió en espacios públicos, redes sociales, supermercados y eventos, con el objetivo de aumentar la conciencia y el conocimiento de los síntomas que podría presentar este cáncer.

No fue un proyecto de corta duración, sino que se planteó como una relación de tres años desde su inicio en 2024, en cuyo marco la empresa se comprometió con una aportación económica significativa (más de 2,3 millones de libras) para apoyar el trabajo de la ONG y promover la normalización de la conversación sobre salud intestinal y síntomas del cáncer de colon.

Andrex es una marca británica ampliamente reconocida en el Reino Unido por su icónico papel y sus campañas publicitarias con el “Andrex puppy”. En este contexto, el producto se utilizó de forma creativa como vehículo para un mensaje de salud pública, aprovechando que es un objeto presente en la mayoría de hogares y está relacionado directamente con los hábitos que la campaña quiere promover.

Uno de los aprendizajes más claros del relato es que una alianza transformadora empieza antes de hablar de acciones. Mucho antes. Empieza cuando ambas partes se permiten pensar en términos de cambio social, no de campaña. La alianza se diseñó con un horizonte de tres años. Tres. No uno prorrogable “si todo va bien”. Tres desde el principio. Eso obliga a otra conversación: menos entusiasmo inicial y más preguntas difíciles. ¿Quién va a sostener esto internamente? ¿Qué pasa si el primer año no hay resultados espectaculares? ¿Estamos dispuestos a aprender y corregir?

Otro elemento clave fue la definición temprana de objetivos compartidos. No solo impacto social, también objetivos relevantes para la empresa. Alcance, conversación pública, coherencia de marca, implicación interna. Nombrarlos no contaminó la alianza; la hizo más honesta. Cuando no se habla de lo que cada parte espera ganar, se acaba jugando al escondite. Y el escondite es mal compañero de viaje en relaciones largas.

La experiencia demuestra también que el valor de una empresa no está solo en su presupuesto. Andrex aportó algo que ninguna ONG puede comprar: presencia cotidiana en millones de hogares. El envase del producto se convirtió en un canal masivo de concienciación. No como eslogan vacío, sino como invitación directa a prestar atención a síntomas concretos. Eso no se logra con una lona ni con un post patrocinado. Se logra cuando la empresa pone sobre la mesa sus activos reales y la ONG sabe traducir su causa a ese lenguaje sin diluirla.

Otro aprendizaje importante es la gobernanza. No hubo improvisación. Roles claros, responsables definidos, espacios de seguimiento. Parece burocrático. No lo es. Es higiene relacional. Las alianzas que dependen de la buena voluntad de dos personas motivadas suelen durar lo que duran esas personas en su puesto. Aquí se diseñó una estructura para que la relación sobreviviera a cambios internos y a semanas complicadas.

Desde el punto de vista de una ONG española, hay una lección especialmente relevante: el realismo operativo. No todo vale, aunque la empresa sea atractiva. La ONG tuvo que decir no a determinadas ideas, marcar límites y proteger su capacidad interna. Una alianza estratégica no debería convertir a la ONG en una agencia creativa gratuita ni en un departamento de contenidos externalizado. Cuando eso ocurre, el desequilibrio aparece rápido.

También hay una idea que merece subrayarse: una alianza transformadora es un proceso de aprendizaje. No todo salió perfecto desde el inicio. Hubo ajustes, cambios de enfoque, decisiones que se revisaron. La diferencia es que había un marco que permitía hacerlo sin dramatismos. Evaluar, aprender, corregir. Sin necesidad de justificar cada paso como si fuera un examen final.

¿Qué consejos prácticos se derivan de esta experiencia para otras ONG?

Primero, empezar siempre por el problema social, no por la empresa. Si el problema no es claro y relevante, ninguna alianza lo arregla.

Segundo, hablar de dinero cuando toca, pero no antes. Si la conversación empieza por la cifra, probablemente termine ahí.

Tercero, pensar en años, no en campañas. Aunque luego el acuerdo se revise anualmente.

Cuarto, mapear el valor mutuo por escrito. Lo que no se nombra, se da por supuesto. Y lo supuesto suele generar conflicto.

Quinto, proteger la capacidad interna de la ONG. Una alianza no debe hipotecar el resto del trabajo.

Y sexto, asumir que aprender forma parte del trato. Si todo tiene que salir perfecto desde el primer mes, mejor no llamarlo alianza.

Este caso no es replicable tal cual en todas las ONG. Tampoco pretende serlo. Lo que sí demuestra es que, cuando se dejan de perseguir acuerdos “bonitos” y se apuesta por relaciones pensadas con cabeza fría, las alianzas pueden dejar de ser decorado y empezar a ser palanca. No de ingresos rápidos. De impacto real.

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