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Selección por competencias

Este procedimiento está especialmente desaconsejado cuando el puesto a cubrir es de elevada responsabilidad o se acaba de crear. En estos casos, realizar la selección sin contar con especialistas suele abocar al fracaso y sus consecuencias pueden ser muy graves si el puesto es de gran importancia.

Una de los motivos fundamentales de estos fracasos es que el proceso de selección suele reducirse a la revisión de los currículos recibidos y a la realización de entrevistas entre aquellos candidatos que han presentado mejores currículos.

Sin embargo, el proceso de selección es mucho más complejo. Comienza con una detallada elaboración del perfil del puesto. Es necesario definir concretamente las funciones y responsabilidades del puesto. Es muy conveniente tener en cuenta el contexto y las circunstancias en las que se desenvolverá la persona escogida.

Será igualmente imprescindible indicar cuáles son las habilidades técnicas y las competencias que deberá cubrir la persona elegida.

Es importante señalar que cuando hablamos de competencias nos estamos refiriendo al comportamiento que consideramos más adecuado para desempeñar con éxito las labores asociadas al puesto de trabajo que queremos cubrir.Esta reflexión previa es esencial para realizar una selección correcta.

Recientemente, una organización con la que hemos colaborado en otro tipo de labores, se puso en contacto con Ágora Social para realizar la selección del director de la entidad. El proceso se desarrolló en su totalidad siguiendo la metodología que pasamos a exponer brevemente.

Lo primero que hicimos fue elaborar un perfil que contemplara no sólo las dificultades intrínsecas del puesto, sino el momento en el que se encuentra la organización, de crecimiento sostenido y rápida evolución, lo que plantea unos retos diferentes a los que la organización abordó en el pasado, y un perfil distinto del director o directora al que hubo anteriormente.

A continuación, valoramos qué competencias (cómo debería comportarse el futuro director o directora) eran necesarias en este nuevo escenario.

Una vez consensuado no sólo qué debe conseguir quien se incorpore a ese puesto, sino también qué comportamiento esperamos que tenga, estaremos en condiciones de elegir con mayores garantías al mejor candidato para el puesto.

Los expertos en selección de personal insisten cada vez más en tratar de predecir cómo se comportará una persona en el puesto no tanto a partir de sus características psicológicas, determinadas a partir de los clásicos test de rasgos, sino mediante el análisis de sus comportamientos pasados. Este modelo tiene varias ventajas. Por una parte, la información obtenida es más objetiva, pues estamos considerando comportamientos observables. Por otra, nos informa también de su potencial de desarrollo futuro.

Finalmente, y esta quizá es la razón más importante, el mejor aval de comportamientos futuros es, precisamente, el comportamiento pasado, basándonos en que las personas tendemos a comportarnos como nos comportamos en el pasado si las circunstancias son similares.

La selección por competencias tiene también una utilidad de índole práctica. Una vez realizadas los test correspondientes, estamos en mucha mejor disposición para elaborar una entrevista de selección que aporte la información necesaria para escoger a la persona más adecuada.

Por ejemplo, si es una persona que antepone sus objetivos a las relaciones humanas, podremos diseñar preguntas que nos corroboren este aspecto. Por sí misma, esta información no es ni favorable ni desfavorable. Será la comparación de los datos obtenidos con el perfil lo que nos ayudará a realizar la elección correcta.

En este caso, si el perfil tiene un carácter muy ejecutivo, se dará más valor a la orientación al logro que al interés por mantener buenas relaciones. Sin embargo, si el puesto a cubrir requiere de grandes habilidades sociales, probablemente prefiramos a un candidato que priorice las relaciones a los objetivos.

Así, una vez definido el perfil seleccionamos cuáles son las competencias que tendrán más importancia para el puesto y aplicamos los test adecuados.

La aplicación de los test y la elaboración de los correspondientes informes deben realizarse, en todo caso, por un profesional habilitado. Sólo una persona con los conocimientos necesarios será capaz de hacer una correcta interpretación de los datos obtenidos.

El disponer de dichos informes nos ofrece una ventaja adicional. Muchas veces un gran currículum esconde un candidato cuyo comportamiento no se adecua al perfil buscado. Por tanto, a partir de estos informes, podemos descartar a estos candidatos, independientemente de la bondad de su currículum.

Esto resulta sin duda muy útil a fin de abordar la última fase del proceso, la realización de las entrevistas, dado que contamos con un abanico de opciones más reducido, pero también más adecuado.

Tradicionalmente, la entrevista suele limitarse a valorar junto al candidato su currículum, buscar sus motivaciones para el puesto que ofertamos y ver si hay química entre las personas.

Lo cierto es que si únicamente valoramos estos aspectos, probablemente dejemos escapar a la persona adecuada y escojamos a la persona que mejor diseñe sus currículos o a quien mejor se desenvuelva mejor en las entrevistas.

Una lectura atenta del currículum solamente nos dice qué puestos ha cubierto una persona, pero en ningún caso sabremos si consiguió sus objetivos, si era capaz de comunicarse correctamente, si sabía trabajar en equipo, si sabía escuchar, si soportaba adecuadamente la tensión, etc.

Solamente contaremos con la información que nos aporte a lo largo de la entrevista o, en el mejor de los casos, preguntando a las referencias que pudiera incluir en el currículum.

A lo sumo, conseguiremos descartar a aquellos que hayan incurrido en alguna "inexactitud" frente a la realidad. Pero aún no sabremos si su comportamiento será el que debe tener el candidato elegido.

Por otra parte, los "profesionales de la entrevista" suelen ser capaces de intuir las respuestas esperadas, especialmente si los entrevistadores no tienen mucha práctica y no son capaces de profundizar en los aspectos importantes de cada candidato.

Hay que saber identificar los puntos débiles de cada candidato para descartarlos o confirmarlos, sabiendo que una persona habituada a participar en procesos de selección evitará las respuestas más comprometedoras o desfavorables.

Sin embargo, si hemos construido un perfil adecuado y hemos sabido identificar los comportamientos que consideramos adecuados, será fácil elaborar una entrevista que resalte tanto los puntos fuertes como los débiles de cada candidato. Podemos personalizar cada entrevista.

En este caso, estaremos elaborando una entrevista a la medida del puesto que estamos buscando, ajustándonos a cada candidato y evitando los discursos "precocinados" que tantas veces solemos encontrarnos los que nos dedicamos a la selección de personal.

Así, convertiremos algo complejo como es la realización de entrevistas de selección en un proceso más sencillo, basado en un guión fácil de seguir por cualquier persona que, sin ser un técnico, sí conozca las características del puesto a cubrir y las cualidades de la persona idónea para el puesto.

Para terminar, podemos decir que la selección de personal nunca puede garantizar al cien por cien los resultados obtenidos, pues, en última instancia, las personas pueden variar su comportamiento por razones muy diversas. De modo que siempre encontraremos un pequeño porcentaje de procesos de selección que, habiendo sido realizados correctamente, no dieron el resultado apetecido.

Sin embargo, si seguimos los pasos que hemos comentado, al menos tendremos la seguridad de haber descartado a los candidatos menos adecuados, habiendo elegido a quien más encaja con las necesidades reales de nuestra organización.