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Jorge
Bartolomé
Coordinador de Publicaciones
de WWF/Adena |
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Entrevista de Víctor Pinto (Consultor
de Ágora Social)
A finales de 2004, WWF/Adena
(delegación española de World Wildlife Fund)
tomó una decisión sumamente ambiciosa y no
exenta de riesgos, la realización de un diagnóstico
organizacional como primer paso para realizar una serie de
cambios de gran calado, que habrían de permitir a
la organización afrontar en condiciones de éxito
los retos cada vez más complejos a los que se enfrenta
una organización cuya misión es defender al
planeta de los innumerables riesgos a los que se ve sometido.
Jorge Bartolomé fue el coordinador, junto con el director
de Conservación, de un equipo compuesto por cinco
personas procedentes de diferentes departamentos de la organización,
acompañados en un principio por una especialista en
diseño organizacional de WWF Internacional, y, durante
todo el proceso, por un consultor de Ágora Social.
Para comenzar, nos gustaría que comentaras cómo
fue el proceso y qué objetivo queríais conseguir.
El objetivo es conocerte mejor por dentro.
WWF Internacional lo fomenta desde hace algunos años
pues necesita oficinas nacionales cada vez más
fuertes y mejor coordinadas entre sí.
El objetivo último, no obstante,
es realizar un trabajo más racional y efectivo.
Se trata en nuestro caso de hacer más y mejor conservación,
en estos años las cosas van cada vez más
deprisa y debemos aprovechar mejor nuestros recursos,
que no siempre pueden crecer tan rápido como requieren
las necesidades, y ser más efectivos en la obtención
de dichos recursos.
Comentas que WWF Internacional lo ha realizado anteriormente.
¿Cuáles fueron las experiencias previas?
Sí, antes se había realizado
en otros trece países, con bastante éxito
en todos los casos. Las sedes elegidas tenían un
gran potencial de desarrollo, con altas tasas de crecimiento
en la actividad en pocos años, y estaban situadas
en lugares geográficos estratégicos para
la conservación. En países como Brasil,
China, Méjico o varios países africanos,
por ejemplo.
España se eligió porque
tiene para WWF un papel fundamental como vínculo
con Latinoamérica y el Mediterráneo, aparte
de tener un enorme interés en lo que a conservación
se refiere por sí misma. No olvidemos que es el
país europeo con mayor biodiversidad.
¿Habíais realizado experiencias similares
en España anteriormente?
Sí, pero con menos experiencia
y menos recursos y dedicación. En su día
hicimos talleres de un par de días, que nos permitían
definir líneas de trabajo e identificar mejoras,
en departamentos como Comunicación, Cooperación
o Conservación.
En todo caso, no existía una metodología
como la utilizada ahora, utilizábamos una lluvia
de ideas, análisis DAFO y poco más.
Una de las principales preocupaciones de estos procesos
es el conciliar las diferentes visiones que existen en
el seno de cualquier organización sobre qué
debe ser mejorado, sin perder eficacia en el proceso,
y alcanzando finalmente acuerdos suficientemente consensuados
sobre lo que se debe mejorar. ¿Cómo lo lograsteis?
Con mucha, mucha comunicación y
despersonalizando el proceso; se trata de no cargar culpas
de nada a nadie. En todo caso es la organización
quien hace las cosas mejor o peor.
La metodología utilizada exige
el uso de muchas herramientas de investigación,
como encuestas, estudios específicos, entrevistas,
etc., que deben apoyarse entre sí, a fin de garantizar
el mayor nivel de objetividad posible.
En nuestro caso, a pesar de tener visiones
muy distintas de cómo alcanzar nuestros objetivos,
contábamos a nuestro favor con el hecho de que
el objetivo era compartido, o al menos asumido, por todos.
¿Quiénes participaron en el proceso? ¿Cómo
los elegisteis?
Participaron todos los empleados en mayor
o menor medida. También contamos con apoyo externo.
Las instrucciones del proceso, elaboradas por WWF, dejan
a criterio de cada oficina la elección y los mecanismos
de selección de las personas involucradas, por
ello nosotros optamos por un proceso muy participativo,
coordinado por un pequeño equipo interno, siempre
apelando al objetivo final y a la participación.
Conseguimos que todo WWF, a nivel internacional,
estuviera pendiente de nosotros, pues las expectativas
con nuestra oficina eran muy altas, y esto contribuyó
a que todo el mundo se sintiera obligado a participar
y a hacerlo de la mejor y más constructiva forma
posible.
También fue muy importante que
los órganos de gobierno y el equipo directivo dieran
un respaldo inequívoco al proceso.
¿Qué aportaron las colaboraciones externas?
La aportación externa fue fundamental
al proporcionarnos una visión de otro nivel, más
externa, de los problemas internos en los que todos estábamos
envueltos. Así, la visión de WWF Internacional
y su apoyo, las herramientas metodológicas que
definían qué analizar y cómo, y la
realización de numerosas entrevistas a personal
cercano, pero externo a la organización, nos dio
una visión de nosotros mismos que nos resultó
muy sorprendente, entre otras cosas por los elementos
positivos que contenía.
También contribuyó bastante
a despersonalizar el proceso, a fin de que, cuando descubríamos
capacidades poco desarrolladas, nadie se sintiera perjudicado
ni culpable del "problema", aunque sí
responsable de poner en marcha las soluciones.
Diría que el diagnóstico
organizacional es como un chequeo médico: si no
tienes "doctores" o "especialistas",
no se puede hacer.
Has hablado varias veces sobre la metodología.
¿Nos puedes dar más detalles sobre las herramientas
empleadas?
La herramienta fundamental que utilizamos
permite identificar una serie de capacidades necesarias
para el funcionamiento de la organización, agrupadas
en el funcionamiento interno (la gestión, liderazgo,
toma de decisiones, comunicación interna, control
financiero...), las relaciones externas (relaciones con
otras ONG, con la Adminsitración, medios de comunicación,
etc.) y las capacidades relacionadas con el programa de
la organización, en nuestro caso, la conservación
(realización de proyectos, trato al personal de
campo, realización de informes, etc.) .
Define cinco niveles de desarrollo para
cada capacidad, basados en hechos o comportamientos observables,
medidos a través de diversos indicadores preestablecidos.
Su éxito radica en que es capaz
de centrar la discusión en los indicadores, que
tienen un carácter más objetivo, lo cual
desdramatiza la discusión en gran parte.
Tal y como está diseñada,
gozaba de bastante legitimidad, pues estaba muy bien construida
y además había sido suficientemente contrastada.
¿Tuvisteis la posibilidad de adaptarla a WWF/Adena,
a vuestro caso en particular?
En parte sí, había una serie
de indicadores económicos que no eran de aplicación
en España y matizamos otros aspectos, a fin de
recoger nuestra forma de trabajar, pero fueron en total
seis cambios, sobre un total de 70 capacidades distintas.
Para dar objetividad a un proceso de estas características
es fundamental recabar información fehaciente procedente
de diversas fuentes. ¿Cómo lo hicisteis
vosotros?
Efectivamente, la información debe
ser lo más objetiva posible. Se recabó información
procedente de distintas fuentes, a través de entrevistas
internas realizadas a todo el personal, encuestas a socios,
entrevistas a miembros de distintos grupos de interés,
indicadores económicos ya existentes, etc.
Tras la recopilación de información,
el final del proceso consistía en una serie de
discusiones centradas en cada capacidad, donde, en función
de los datos obtenidos, se decidía finalmente el
nivel de desarrollo de las distintas capacidades.
El consenso suele ser difícil de lograr en estos
procesos, sin embargo, vosotros lo alcanzasteis en casi
todos los casos. ¿Cómo lo conseguisteis?
Hay varias formas: tener la mayor cantidad
de información objetiva posible; la puesta en común
de los datos obtenidos y la discusión de los mismos,
siempre centrada en la capacidad a analizar; el diseño
de una participación adecuada de los miembros de
la organización en las diferentes etapas del proceso.
Aún así, alguna capacidad
hubo de ser votada, pero fueron cinco sobre las setenta
analizadas, por lo que la percepción general fue
de consenso casi total.
El diagnóstico organizacional, aunque complejo
de por sí, no suele ser más que el principio
de un gran proceso de cambio de carácter estratégico
en cualquier organización. ¿Cuáles
fueron los resultados finales del proceso?
En primer lugar, fue una terapia muy sana
para la organización. De hecho, este era un objetivo
digamos "oculto" de la propia organización.
También se logró que desapareciera
la anterior desconfianza en este tipo de procesos, basada
en que no se realizaba ni se ponía en práctica
ninguna o casi ninguna de las conclusiones y propuestas.
En ese sentido, obtuvimos un Plan de Acción que,
verdaderamente, permite desarrollar las capacidades que
tienen un potencial real de mejora para la organización.
La siguiente pregunta es obvia: ¿lo estáis
llevando a cabo?
Sí, aunque con algún retraso
poco relevante y previsto inicialmente, pues los plazos
que nos marcamos eran intencionadamente ambiciosos.
¿Hay sensación de que se están cambiando
cosas?
En general, sí. Aunque depende
de cada departamento, pues no todos intervienen en el
Plan de Acción continuamente. Una de las lecciones
que hemos sacado es que el resultado no se ve de manera
inmediata, pues el propio Plan de Acción, que integra
medidas de gran alcance para la organización, ha
durado un año y medio, y las últimas actividades
se están concluyendo ahora.
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