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César García-Rincón Presidente de Homo Prosocius

La transmisión de los valores que constituyen lo que actualmente se llama "la cultura corporativa u organizacional" es un fenómeno novedoso en las ONL y ONG, y no tanto en el ámbito de la empresa, donde hace tiempo se viene desarrollando esta práctica (no siempre con éxito). Se observa un acercamiento de las entidades de acción social, a medida que se van haciendo más complejas y grandes, a los modos de gestión de las empresas. También se observa un acercamiento de las empresas a los valores y objetivos de las ONG. Como todo proceso comunicativo, en unas y otras organizaciones, se trata de hacer tangible mediante comportamientos, modos de relación y decisiones en el día a día, algo que de entrada es intangible y abstracto como son los valores. Por tanto, éstos no sólo se deben definir bien, sino que además se deben materializar en actitudes y comportamientos que han de transparentarse y percibirse en las personas que forman la organización, sobre todo en los directivos. Quien no vive un valor es incapaz de transmitirlo. En lo que se debe a la fidelidad y retención del capital humano, hay indudablemente procesos y estrategias motivacionales que han de tenerse en cuenta por quienes animan y acompañan los itinerarios del voluntario, pero también vivimos en una época donde los ciclos vitales, sobre todo de los más jóvenes y adultos profesionales, son bastante móviles y cambiantes. No ocurre esto con los voluntarios (más bien voluntarias) de 50 años hacia arriba, que son bastante más estables y fieles a las organizaciones. Por tanto, el problema no está tanto en el voluntariado en general (ya que el perfil español se encuadra en ese grupo de más de 50 años), cuanto en una parte del voluntariado formado por jóvenes y profesionales entre 30 y 50 años. A su vez, este segmento es el que más se demanda para determinadas tareas, pero es el más inestable por las razones vitales y existenciales aludidas.

¿Qué crees que necesitan las organizaciones para dar respuestas a las demandas de voluntarios en un entorno social cada vez más heterogéneo, independiente, con poco tiempo y en continuo cambio?

Tratar de buscar un equilibrio dinámico entre la satisfacción de las necesidades de las personas a las que representan y las demandas de ese voluntariado con el proyecto de vida más cambiante y dinámico (jóvenes y adultos profesionales). Todo ello siempre haciendo un estudio real de su campo de actuación y sus necesidades de aporte voluntario en el mismo. Pero en cualquier caso, el centro de gravedad de todo proyecto debe ser siempre "el otro necesitado" y no cierto "voluntariado a la carta" que exigen algunos voluntarios/as.

¿Qué características debería tener un modelo eficaz de gestión de voluntariado? ¿Es difícil su puesta en marcha? ¿Cuáles son sus principales dificultades?

Como todo modelo, hay que definir bien la arquitectura del mismo, desde el momento de la entrada del voluntario en la organización (acogida, entrevista, selección…), hasta incluso el momento de salida (agradecimiento, despedida cordial) y por supuesto todo el proceso de los itinerarios formativos y reflexivos del acompañamiento en la acción. A este respecto, la propuesta que hace Luis Aranguren en su libro Cartografía del Voluntariado (PPC) me parece muy acertada y clara. Sí me gustaría nombrar aquí algo de lo que se empieza a hablar cada vez más en las entidades, que es la "gestión de las competencias del voluntario". El modelo de gestión por competencias aplicado a los voluntarios persigue desarrollar el talento prosocial de cada uno/a, y también contribuye enormemente a fidelizar al voluntario/a y evitar problemas asociados al rol (conflictos de rol, sobrecarga de rol, estrés de rol). En cuanto a las dificultades para poner en marcha un modelo de gestión, se me ocurren las económicas, ya que precisa de una persona dedicada a ello, y generalmente lo suele hacer quien puede y cuando puede. Algunas entidades están ya subcontratando esta labor con un profesional o entidad externa (y neutral) que se encarga del seguimiento (reuniones, estudio de motivaciones, gestión de las competencias) de los voluntarios. Esta opción es más económica que tener un/a profesional interno/a.


¿Qué habilidades y conocimientos deberían tener los responsables del personal voluntario?

De entrada, las habilidades genéricas o básicas para coordinar y dirigir personas: escucha activa, comunicación proactiva, comunicación no verbal, inteligencia emocional, trabajo en equipo y asertividad. De la combinación de estas habilidades genéricas salen los comportamientos y competencias más específicas, como: gestión de conflictos, negociación de acuerdos, gestión de contactos (networking), elaboración de mensajes persuasivos, delegación de responsabilidades… En lo que se refiere a los conocimientos, deben estar formados en cuestiones básicas de psicología y sociología de los grupos y de las relaciones interpersonales, y por supuesto muy claros los valores y la misión de la organización a la que representan.

¿Debemos tratar a los voluntarios como si fueran asalariados?

Creo que debemos tratar a todos por igual, sin hacer distinciones, todos son importantes y necesarios para la organización, pero lo que diferencia al voluntariado es su motivación altruista, su generosidad, su aporte de calidez humana a la calidad total de la organización. Una motivación que también puede estar en el trabajador/a contratado, y de hecho es lo deseable. A este respecto, recuerdo algo que me comentaron los directores territoriales de Intermon-Oxfam en unas sesiones formativas con ellos a través de Ágora Social: "Si tuviésemos todos los recursos suficientes para cubrir todos los puestos con personal contratado, seguiríamos apostando por el voluntariado". Creo que eso lo dice todo. La labor que están haciendo las entidades de acción social, grandes y pequeñas, en la creación de un capital humano que fortalece y fortalecerá nuestro tejido social, es de un valor social enorme, una labor oculta a los ojos y los datos de las administraciones públicas. Creo que la educación en la ciudadanía se está dando en las ONG y ONL, por ello será de justicia reclamarlo-recordarlo cuando llegue su momento.

¿Qué esperan las organizaciones de los voluntarios?

No lo sé, pero creo que cada organización ha de transmitirles bien lo que espera de ellos y debe también preguntar a los voluntarios lo que esperan ellos de la organización. Recalcaría esto precisamente: que las expectativas han de ser mutuas, buscar un equilibro entre adaptar el puesto a la persona y la persona al puesto para lograr esa integración máxima.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para promover la motivación y la participación del voluntario?

Aquí me vais a permitir que me "barra para casa" un poco. El curso "Motivación del Voluntario: 30 claves" que imparto on-line cada trimestre aproximadamente desde SolucionesONG (y también presencial in social-company), profundiza en 10 tipos de motivación con sus correspondientes claves prácticas, de las que destacaría a modo de de despedida, agradeciendo a Ágora Social esta oportunidad de compartir inquietudes, lo siguiente:

En primer lugar, las organizaciones deberíamos hacer un intento por conocer bien a cada voluntario y motivarle desde su individualidad. Para ello es preciso estar cercano y hacerlo en el seno de un grupo no demasiado numeroso. Esto implica pensar en la motivación como proceso, en el sentido de no preocuparse demasiado por los motivos iniciales ya que la gente no es tan perfecta como quisiéramos.

Además, las experiencias de ayuda por sí mismas, suelen plantear al voluntario determinadas disonancias sobre sus valores, su estilo de vida y sobre lo verdaderamente importante, que las organizaciones deberíamos ayudar a encauzar. Por eso, es importante facilitar la reflexión de los voluntarios en torno a los dilemas que van experimentando, así como que haya espacios en los que ofrecerles periódicamente un feed-back sobre su desempeño. Todos necesitamos tener referencias que nos indiquen lo que estamos haciendo bien y lo que podríamos hacer mejor.

Otro punto importante, para la motivación, es tratar de diseñar y definir tareas y puestos de voluntariado que sean en sí mismos atractivos para ellos. A veces tendemos a dejarles los trabajos más tediosos y aburridos. Esto, obviamente, supone pensar un poco, con lápiz y papel, a la hora de planificar las tareas en los proyectos.

En segundo lugar, las organizaciones deberíamos, en la medida de lo posible fomentar el encuentro entre voluntarios y usuarios. Con ello conseguiremos no sólo la motivación-implicación del voluntario, sino que también fomentaremos la motivación y autorrealización de los usuarios, y como no, la empatía entre ambos colectivos.

Además, la motivación y la empatía hacen mucho más fácil la resolución de todos esos conflictos que aparecen en las organizaciones y tienen la virtualidad de atraer la atención de todos y de poner al descubierto los "fallos del sistema". Tener la capacidad de convertir los problemas en oportunidades y reconocerlos como una fortaleza, antes que una debilidad, nos ofrecerá múltiples oportunidades de mejora y aprendizaje.

Para terminar, creo que también debemos tratar de recuperar la utopía como horizonte de sentido del voluntariado: situar la tarea concreta del voluntario como aportación esencial a un plan global de cambio social que aporte un sentido especial a su labor.