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La
gestión: el siguiente reto de las ONL |
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Por Víctor Pinto (Consultor de Ágora Social)
Hoy en día el personal
remunerado en el sector es más numeroso y, sin
embargo, sigue existiendo esa sensación de falta
de profesionalidad en el sector.
Si a un profesional de cualquier actividad
se le dice que hay un sector que generó casi 20.000
millones de euros en el ejercicio fiscal 2001 y que dicho
sector no se considera suficientemente profesionalizado,
simplemente, dudará seriamente de una de las dos
afirmaciones. Sin embargo, ambas son ciertas... en el
caso del tercer sector. A pesar de mover tan ingente cantidad
de dinero, es visto como un tanto amateur.
Hace diez años, incluso en las
grandes organizaciones, el 95% del personal era voluntario.
Los contratados eran vistos con una mezcla de envidia
y admiración, pues solían ser las personas
más carismáticas de la organización
y quienes mejor conocían el problema que combatían.
Buena parte de los que hace diez años eran voluntarios,
hoy están en plantilla.
Hoy en día el personal remunerado
en el sector es más numeroso y, sin embargo, sigue
existiendo esa sensación de falta de profesionalidad
en el sector. Resulta paradójico este diagnóstico
cuando cada vez hay más profesionales en las ONL.
Algo no encaja.
Analizando esto desde una óptica
más propia de la gestión como "ciencia",
podríamos decir que, simplemente, hablamos de cosas
distintas cuando decimos que hay que profesionalizar el
sector o cuando comentamos que hay muchos profesionales
en el mismo. Ambas afirmaciones son, pues, compatibles.
Un análisis de la evolución
del sector nos indica que, si bien los puestos más
relacionados con la misión están cubiertos
por profesionales expertos, el crecimiento del sector
y la mayor complejidad de los retos a los que se enfrenta,
unidos con nuevas exigencias por parte de la ciudadanía,
sugiere que la profesionalización de esas labores
no basta.
La gestión en sí misma requiere
unos conocimientos técnicos amplios sobre distintas
áreas que habitualmente no se desarrollan en los
currículos formativos de estos profesionales, y
que, sin embargo, son necesarios para asegurar la eficacia
de las organizaciones.
La dirección estratégica,
la captación de fondos o el análisis financiero-administrativo,
son áreas funcionales tradicionalmente tenidas
como secundarias o incluso ignoradas en el quehacer cotidiano
de las organizaciones.
Hoy cada vez menos miembros del sector
discuten que estas funciones son necesarias, pero esto
no era así hace cinco o seis años. En muchas
ocasiones han sido las propias juntas directivas las que
han rechazado tales prácticas argumentando que
están alejadas del espíritu que debe primar
en una ONL, y privando a sus organizaciones de la oportunidad
de crecer y de ser más eficaces.
Y es que, en el fondo, el desarrollo de
estas funciones supone no sólo un reto, sino también
un cambio importante en el modo de hacer las cosas. La
definición de gestión nos dice que es un
proceso de toma de decisiones sobre cómo utilizar
los recursos de que disponemos para lograr nuestros objetivos.
Sin embargo, gestionar bien no es más
que hacer que los demás hagan bien su trabajo.
Implica que los dirigentes de las organizaciones deben
incorporar también habilidades gestoras.
Ya no basta con la motivación que
proporciona el luchar por una noble misión. Es
necesario, además, la adopción de nuevas
metodologías, el desarrollo de nuevas funciones
y una continua evaluación de nuestro trabajo para
seguir siendo eficaces e influir en la sociedad en la
medida que consideremos necesario.
El reto es, pues, enorme. Y no siempre
abordable. Unas veces, porque no hay recursos suficientes
para afrontarlo, Otras, porque no se sabe hacer. A veces,
simplemente, porque se prefiere seguir así.
En el mundo empresarial, cuando algo no
se sabe hacer o se sospecha que costará menos traer
el conocimiento de fuera, simplemente se contrata a una
consultora.
Cada vez más, el tercer sector
es consciente de que esta posibilidad elimina en buena
medida la incertidumbre que supone abordar un nuevo reto
sin los conocimientos necesarios para lograr superarlo.
Un buen ejemplo de estas organizaciones
de apoyo es Ágora Social, consultora formada por
profesionales que proceden tanto de la empresa como del
tercer sector, cuya razón de ser es ayudar a las
organizaciones no lucrativas a afrontar los retos que
les permitan ser más eficaces en el cumplimiento
de su misión.
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