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Cómo ponerse a régimen financiero sin arruinar la salud de la organización |
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Por Víctor M. Pinto (consultor asociado de Ágora Social)
En un momento en que el tercer sector apuesta por la financiación privada,
la crisis económica ha irrumpido de forma especialmente inoportuna. Entre lamentarse sin hacer nada o adoptar
medidas draconianas de reducción de costes poco meditadas existen posturas intermedias más razonables para
reducir sus efectos sin que se malogren los programas de la organización.
La principal pregunta es si conviene mantener los objetivos y el ritmo actual de
actividad en un escenario de reducción de ingresos. Sí, pueden mantenerse los objetivos aunque se
tengan menos ingresos, siempre que la disminución no sea muy grande.
La cuestión es cómo hacerlo. Existen varias medidas posibles, normalmente
orientadas a mejorar un aspecto que en tiempos de vacas gordas a menudo se descuida porque no
siempre resulta popular: la eficiencia. En períodos de crecimiento, cualquier organización tiende
a relajarse en el uso de los fondos de que dispone. Esto no quiere decir que actúe de forma negligente,
sino que se pueden tomar decisiones de gasto o inversión que quizá no sean estrictamente necesarias.
En este país, no sé por qué, cuando se habla de reducir costes se entiende
inmediatamente despedir a personas. En los años 80, los profesionales senior de la mayor parte de
las empresas españolas fueron prejubilados, generando una pérdida en capacidad y experiencia irremplazable.
En cambio, en la crisis de la primera mitad de los años 90, se optó por despedir a los más jóvenes,
pues su indemnización era menor. Se malgastaron las habilidades y la energía de buena parte
de una generación.
Y es que en épocas de bonanza, no sólo se crece, también se “engorda”. Es inevitable.
Por este motivo, en períodos de estancamiento o incluso de reducción de ingresos, conviene adelgazar,
eliminando la “grasa sobrante” sin tocar ni el músculo ni los órganos vitales. La grasa sobrante se
forma por las gestiones innecesarias, las acciones irrelevantes, los gastos o inversiones que no
generan beneficio alguno.
En un escenario de reducción de ingresos debemos identificar, en primer lugar, lo que
es verdaderamente imprescindible. A menudo resulta difícil discernirlo. Si se ha actuado con profesionalidad,
pocos serán los gastos o inversiones superfluos y cada departamento defenderá a capa y espada las decisiones
tomadas.
Se puede comenzar por sacar del cajón el plan estratégico e identificar aquellos
programas que tienen mayor relevancia respecto de la consecución de los objetivos. Éstos no se tocarán.
Luego se puede ver cuáles, aunque convenientes, no son prioritarios. En relación a ellos, podemos ver
cómo reducir las partidas con las que están dotados o retrasar su ejecución. Por último, conviene que
busquemos dentro de los procedimientos de la organización esa “grasa” sobrante, la eliminemos y mejoremos
los procesos.
En todo régimen que se precie hay que llevar un buen control del peso. En nuestro caso,
convendrá controlar la ejecución del presupuesto mes a mes. Esta revisión frecuente hará tomar conciencia a
todo el personal que toma decisiones económicas de la necesidad de adoptarlas con buen juicio e información
rigurosa.
Cualquier tipo de crisis invita a la reflexión y supone un gran reto organizativo,
que no siempre se sabe resolver bien. Sin embargo, si se realiza una valoración adecuada de lo
verdaderamente importante y se obra en consecuencia, el reto de enfrentar una crisis puede suponer
que la organización salga reforzada de una situación difícil, más segura de sí misma y mejor situada
para enfrentar los retos venideros. La organización se pondrá en forma para cumplir mejor con su misión.
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