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Para unas personas los cambios son estimulantes; para otras, parecen una pérdida de poder, dinero, prestigio o competencia profesional.

La alta dirección de las organizaciones no lucrativas a menudo se sorprende al comprobar que los cambios organizativos o de estrategia institucional que promueve no son bien vistos por una parte significativa del personal. Con frecuencia acarrean una multiplicación de los conflictos internos debido a equívocos y a interpretaciones divergentes sobre sus posibles consecuencias.

El conocido best seller de gestión "¿Quién se ha llevado mi queso?", una especie de librito de auto-ayuda a mi juicio bastante simplista e ingenuo, anima en su narración con forma de fábula a que nos adaptemos a los cambios que sobrevienen en un entorno en constante transformación. Pero no explica que el éxito en los cambios no depende en exclusiva de la actitud de quienes tienen que someterse a esos cambios, sino de la interacción entre éstos y quienes los promueven.

Todo cambio supone, para quien lo impulsa, una decisión intencional más o menos meditada. A menos que el diseño del cambio se haga de una forma participativa, para el personal asalariado o voluntario constituirá en mayor o menor grado una imposición. Este punto de partida condiciona de por sí la percepción del cambio que tienen ambas partes.

Hay personas a quienes los cambios les resultan estimulantes. Pero hay quienes percibirán el cambio, justificadamente o no, como una pérdida de poder, dinero, prestigio o competencia profesional. Otras son de naturaleza más escéptica o les cuesta hacer las cosas de forma distinta a como las venían haciendo. Existen también quienes tienen una actitud negativa por predisposición personal o porque están "quemadas".

Además de las implicaciones particulares, la gente hará una valoración de los costes y beneficios que puede suponer el cambio: si es necesario, si tiene ventajas, si conlleva gastos excesivos, etc. Se producirá una diferente respuesta individual según la tolerancia al cambio de cada persona, vinculada a la ansiedad que éste puede generar: incertidumbre sobre el futuro, información contradictoria, etc. Y la comprensión y confianza que se tenga en el proceso dependerá de la claridad sobre los propósitos reales del cambio y de la confianza que se tenga en las personas que lo impulsan.

De manera que es probable que todo plan de cambio encuentre reticencias e incluso abiertos detractores. Es lo que se ha dado en llamar resistencias al cambio. Muchas veces no se trata de posturas inamovibles. Tampoco deben interpretarse necesariamente como expresión de la falta de espíritu constructivo y de dinamismo. Lo más común es que la gente ponga objeciones a los cambios por temor a sus consecuencias y porque no vea su alcance y, por tanto, sus ventajas.

Como señalábamos antes, a menudo encontraremos personas muy negativas o "quemadas" con las que poco se puede hacer para que sigan la corriente del cambio. Modificar su percepción puede requerir la inversión de muchísimas energías. Quizá se pueda influir en ellas a través de terceras personas en las que confíen. Pero este tipo de personas serán la excepción. A menos que el clima laboral esté muy deteriorado y/o exista un gran vacío de liderazgo, la dirección podrá conseguir que la mayoría dé su conformidad y brinde su colaboración. Se requiere para ello transparencia, tacto y paciencia.

Ante todo es necesario informar bien, de forma creíble, sobre los propósitos del cambio y sobre los pasos que se darán para realizarlo. Si hemos dicho que el principal obstáculo es el temor a sus consecuencias, es importante que la gente sepa qué se pretende conseguir.

Pero no sólo importa a dónde se quiere llegar, sino cómo se va a llegar hasta allí. Las consecuencias que los impulsores del cambio han anticipado en su labor de análisis y reflexión previos, para el personal representan algo inesperado, repentino, que necesitan tiempo para digerir. Por eso, no hay que quemar etapas ni ignorar las dudas y sentimientos del personal, por muy claro que tenga la dirección su objetivo. Hay que cuidar las formas, porque un error de procedimiento puede indisponer al personal aunque esté convencido de la bondad del cambio.

Y se necesita paciencia. Porque ese mismo temor del personal o las limitaciones de su visión pueden desesperar a la dirección, que lo ve todo muy claro, y provocar que caiga en la tentación de hacer valer su autoridad en vez de hacer que el personal secunde el proyecto por la inspiración de su liderazgo.

A menudo la dirección, que ha depositado tanta ilusión y esfuerzo en sus planes de cambio, se sume en la perplejidad: "¿por qué las personas no reconocen las ventajas 'evidentes' del cambio?" Puede darse una respuesta simplista que no hace sino arrojar más leña al fuego: "el cambio genera barreras que hay que derribar". Cuando lo que puede suceder no es que la gente se oponga, es que esté reflexionando o dudando de los objetivos del proceso, o buscando información complementaria para hacerse con una opinión más acabada. La falta de comprensión de esta situación puede llevar a la dirección a tomar decisiones precipitadas que no hagan sino enconar la resistencia.

Uno de los errores más comunes es suponer que todas las personas reciben los mismos mensajes y perciben los beneficios del cambio de manera similar, con independencia de si se trata de sujetos u objetos del cambio. Esto conduce a menudo a conflictos en los que no se sabe muy bien qué separa a las partes o en los que su causa verdadera adopta el disfraz de una discrepancia sobre un asunto menor. Cualquier reticencia recibe en seguida la etiqueta de resistencia al cambio. Si no se clarifica la verdadera naturaleza y alcance del conflicto, se consumirá mucha energía en disputas inútiles.

Para gestionar adecuadamente el cambio, la dirección debe considerar las resistencias al cambio como reacciones probables y necesarias, no como oposiciones que impiden su progreso. Dramatizar estas reacciones naturales y, lo que es peor, penalizarlas, añade conflictos y aumenta la confusión que el proceso genera habitualmente.

No ir demasiado rápido, dejar que el proceso madure paso a paso, es la mejor receta. La precipitación y el nerviosismo pueden alimentar la resistencia. Ésta puede conducir al estancamiento del proceso, a que el clima se haga irrespirable. Puede suceder que, cuando uno llegue al queso de la fábula mencionada más arriba, lo encuentre podrido y no sirva ya como recompensa.

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