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el líder que llevas dentro |
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Por Helena Provencio (Consultora de Ágora Social)
Algunos avances básicos
en la gestión de personas se descubrieron hace
80 años. Sin embargo, siguen sin aplicarse en buena
parte de las organizaciones humanas actuales. Muchas de
estas mejoras no exigen nuevas estrategias, ni inversiones,
ni son a largo plazo. Simplemente, requieren esfuerzo
individual y una verdadera determinación en ser,
cada vez, mejores personas. Los demás lo agradecerán.
Hace poco, repasando mis apuntes sobre
las diferentes corrientes de la gestión de personas
que ha habido a lo largo de la historia, encontré
algo que me sorprendió. Es cierto que el concepto
de trabajador dentro de las organizaciones ha cambiado
mucho en los últimos 80 años. Pero es curioso
descubrir que, ya en 1928, la Escuela de Relaciones Humanas,
liderada por Elton Mayo, hacía revelaciones que
todavía hoy no se han aplicado del todo.
Si no, pensemos en qué empresas
u organizaciones conocemos que, como decía Taylor,
siguen aplicando la política del palo y la zanahoria;
o que piensan que a los trabajadores no se les paga para
pensar; o que los diferentes departamentos de una organización
están dirigidos por especialistas en esa materia
sin más consideraciones (distribución funcional
pura y dura).
Lo curioso, y es lo que llamó mi
atención, es que en algunos de los experimentos
realizados en aquella época se ponían en
práctica muchas de las políticas de gestión
de personas que en nuestros días consideramos eficaces
y que las organizaciones empiezan a llevar a cabo.
No obstante, los estudios que se realizaban
en aquel entonces se referían principalmente a
las condiciones materiales en las que se desarrolla el
trabajo en consonancia con las teorías tayloristas
imperantes.
Así, Elton Mayo formó un
grupo piloto de seis mujeres a las que aisló en
una habitación para comprobar cómo afectan
la temperatura y la humedad a la productividad. Al cabo
de unos meses se introdujeron cambios en el grupo tales
como el pago de primas por productividad, servicio de
bebidas gratuitas, modificaciones en el horario y en la
duración respectiva de los tiempos de trabajo y
de descanso. Estas mejoras produjeron incrementos en la
producción que se siguieron manteniendo a pesar
de que en un determinado momento se volvió a las
condiciones primitivas. Es decir, mismo horario inicial,
nada de primas, bebidas ni incentivos.
Según Elton Mayo, este resultado
se debe a que siempre comentó a las operarias los
cambios que pensaba introducir de forma amigable y en
confianza.
La conclusión de la experiencia
fue que las condiciones físicas en que se desarrollaba
el trabajo no eran demasiado importantes cuando el grupo
se constituye como un todo homogéneo, solidario
y con sus propias metas. También señala
la necesidad de un sistema de dirección basado
en la comunicación franca y leal, el aporte de
sugerencias de los trabajadores y unas relaciones humanas
satisfactorias.
Otro experimento similar se desarrolló
en la misma fábrica pero en esta ocasión
con un grupo de doce obreros. Se analizaron sus comportamientos
individuales y las relaciones entre ellos (obreros con
supervisores, obreros entre sí y supervisores entre
sí). Se anotó minuciosamente quién
hablaba con quién, quién jugaba o charlaba
con quién en los tiempos de descanso y las opiniones
de unos respecto a los otros.
La conclusión final fue que las
relaciones interpersonales tienen un efecto decisivo en
la producción del grupo. También se dedujo
que vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo a conocer la
estructura y el funcionamiento de los grupos, no sólo
en lo que se refiere a la estructura formal, sino muy
especialmente a la estructura informal.
Aunque las ONL no suelen tener como objetivo
incrementar la productividad, tienen que mejorar continuamente
los servicios que ofrecen a la sociedad y adaptarse a
un entorno cambiante como el actual. Esto se consigue
mediante la adecuada gestión de los recursos de
que disponen. El capital humano es a nuestro juicio el
más valioso.
Las ONL no fabrican nada. Trabajan con
la voluntad, el esfuerzo, la motivación, la implicación
y las ideas de las personas que colaboran con ellas para
conseguir un mundo más justo y equilibrado. Entender
que nuestras organizaciones forman parte de la sociedad
en la que nacen y que se ven influidas por ella, así
como saber encontrar a las personas adecuadas y lograr
que permanezcan en ellas, son algunos de los objetivos
primordiales de una gestión de Recursos Humanos
con visión estratégica.
Pero también es importante contar
con líderes eficaces y formados capaces de guiar
a su gente como lo hacía Elton Mayo. Potenciar
las habilidades de dirección de nuestros mandos
es imprescindible. Éstos actúan para clarificar
propósitos y metas, construir el compromiso y la
autoconfianza, reforzar las capacidades colectivas y el
enfoque de la personas, eliminar los obstáculos
externos impuestos y dar oportunidades, entre otras cosas.
No estamos hablando de ser superhéroes,
de personas que tengan la paciencia de Job, el valor de
Mandela, la perspicacia de Pasteur y la sabiduría
de Sócrates. El liderazgo no es algo con lo que
unos nacen y otros no. Se puede aprender y practicar.
No obstante, pocos practicamos tales cosas
de forma automática, muy especialmente, en el entorno
organizacional, en el que la autoridad significa la capacidad
para dar órdenes, controlar a los subordinados
y tomar todas las decisiones importantes. A esto se le
llama "el divino derecho de los directores".
El director cree que necesita tener todas las soluciones,
pues si no fuera así, se le vería como una
persona poco fiable.
El que la gente trabaje unida por una
meta común depende más de las actitudes
que de la reputación o el rango. Dirigir y gestionar
nuestras organizaciones se basa en liderar, motivar, comunicarse,
evaluar y ayudar a las personas buscando su integración,
permanencia y eficacia. De hecho, la mayoría de
nosotros puede hacerlo y en diversos momentos de nuestra
vida llegamos a ponerlo en práctica.
En mi opinión, la clave está
en pasar de aprender técnicas a conocer y modificar
aquellos aspectos de nuestra personalidad que nos impiden
favorecer el desarrollo de nuestros colaboradores. Es
decir, empezar por conocernos a nosotros mismos y cómo
interactuamos con los demás. Todo cambio comienza
por uno mismo. La cuestión es querer.
La pelota está en nuestro campo.
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