Por Agustín Pérez (Director de Ágora
Social)
El éxito de un director
general depende de su formación, su experiencia
profesional y las competencias en materia de empatía
y habilidades sociales.
Una de las más importantes decisiones
que debe adoptar el órgano de gobierno de una ONL
o su dirección general es la selección de
altos directivos, como puede ser el propio director general
o un adjunto a este cargo. Se trata de una elección
crítica por el gran impacto que puede tener para
el crecimiento y la moral de la organización. Puede
mejorar el desempeño de la organización,
incrementar sus recursos e insuflar motivación
en su personal. O, por el contrario, puede hacer que la
organización haga un trabajo de menor calidad,
que se estanque o vea reducidos sus recursos y que la
moral de asalariados y voluntarios se hunda.
Si la elección no es acertada,
resulta más difícil echar marcha atrás
que en otros puestos de menor nivel. Primero porque cuesta
más reconocer la equivocación. Pero también
porque es difícil enfrentarse a una persona que
ha acumulado una gran cuota de poder y que puede contar
con un buen número de aliados. Tampoco resulta
fácil encontrar candidatos alternativos que tengan
talento.
No obstante lo arriesgado de esta decisión,
no parece que las ONL adopten medidas especiales alternativas
o complementarias a sus métodos habituales de selección.
En parte esto puede explicarse por el desconocimiento
de las técnicas de selección disponibles.
También puede haber algo de sobrevaloración
de la propia intuición en las entrevistas o de
que se echa mano más de lo debido de personas previamente
conocidas. Y un último factor puede ser que se
atiende básicamente a los conocimientos y experiencia
de los candidatos, para lo cual parece suficiente examinar
sus currículos y realizar entrevistas en profundidad.
Pero el éxito de un/a director/a
general o de su equipo directivo no depende exclusivamente
de su bagaje educativo y de su experiencia profesional,
sino también de las competencias en materia de
empatía y habilidades sociales. Han de ser buenos
creando equipos, motivando e inspirando con el ejemplo
al personal, automotivándose, resolviendo conflictos,
gestionando los cambios organizativos. En definitiva,
han de ser buenos relacionándose consigo mismos
y con los demás. Y esto no se puede evaluar adecuadamente
mediante una entrevista.
Y hay algo más, de importancia
crítica, que deben saber hacer: elegir bien a sus
colaboradores siempre que tengan oportunidad de hacerlo.
La razón más decisiva por la que fracasan
algunos altos directivos es porque no han acertado a situar
a las personas adecuadas en los puestos vacantes o no
han reciclado a los colaboradores ya existentes que tienen
un bajo desempeño o están lisa y llanamente
"quemados".
La selección de un alto directivo
no es tarea fácil. Dado que son puestos que suelen
ser seleccionados de pascuas a ramos y teniendo en cuenta
la movilidad de los voluntarios que integran los órganos
de gobierno, los seleccionadores normalmente carecen de
experiencia en este tipo de contratación. Esta
falta de experiencia les lleva a menudo a elaborar un
perfil demasiado exigente, ajeno a la realidad del mercado
de trabajo. Se busca a un Batman o a una Lara Croft que
se conforme con un sueldo por lo general modesto.
Influye más en la calidad del proceso
quiénes evalúan a los candidatos que las
técnicas que utilizan. Por eso es muy importante
que se deje en manos de especialistas internos y externos
partes importantes del proceso, como pueden ser la pre-selección
por currículos, las entrevistas iniciales para
cribar los candidatos a los que se someterá a pruebas,
la elaboración y evaluación de tales pruebas
y la preparación de los guiones de entrevistas,
si no toman parte directa en éstas e incluso en
la deliberación sobre la persona a elegir.
Un problema adicional es que muchas de
estas selecciones se llevan a cabo con prisa, porque la
persona que ocupaba el puesto ha sido despedida o se ha
marchado de forma inesperada. La junta o el patronato
están ansiosos por encontrar un sustituto y presionarán
por una elección rápida, cuando lo conveniente
puede ser realizar un análisis detenido de los
problemas de la organización a fin de buscar a
una persona idónea para asumir la dirección
de la organización en ese preciso momento y teniendo
en mente el rumbo estratégico que se quiere tomar.
En lugar de buscar una persona con las competencias necesarias
para ello, buscan a alguien parecido a la anterior pero
sin sus defectos más sobresalientes. Además
la organización debe tomarse tiempo para realizar
una búsqueda externa e interna, evaluar en profundidad
a los candidatos y contratar e integrar al mejor de ellos.
Y otro problema es que normalmente los
evaluadores no están formados para llevar a cabo
una tarea tan compleja. Pueden ser profesionales excelentes
en su campo y tener muchos años de vida laboral
a sus espaldas. Pero eso no les faculta para conocer los
métodos con los que se puede valorar con rigor
las aptitudes de los candidatos. De manera que deben apoyarse
en personal especializado, sean de la plantilla o consultores
externos. De no hacerlo así, es fácil que
incurran en errores típicos, como realizar entrevistas
sin la ayuda de un guión concienzudamente elaborado,
guiarse por la apariencia de los candidatos y juzgarlos
en términos absolutos (no de si encajan en el puesto
concreto al que aspiran), dar por buenas las referencias
sin mayor comprobación y seleccionar a personas
parecidas a ellos.
También pueden producirse presiones
políticas que resten equidad y transparencia al
proceso. Puede que miembros de la junta o el patronato
tengan a su candidato ideal entre sus amistades u otros
contactos. Y que su "recomendación" no
pueda ser desoída.
En definitiva, la selección de
los puestos de alta dirección requiere que la organización
se tome su tiempo y adopte todas las medidas necesarias
para hacerla con el mayor rigor y objetividad. En una
elección tan trascendente para el futuro de una
organización, no se puede dar ningún paso
en falso.
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