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Todo el mundo está de acuerdo en que es necesario evaluar la labor y el funcionamiento; sin embargo, surgen dudas y temores.

En el primer tercio del siglo pasado unos investigadores se mostraron muy sorprendidos cuando, al utilizar luz artificial en el interior de unos talleres textiles, constataron que todas las trabajadoras de aquella empresa trabajaban mejor y eran más productivas. Hasta entonces trabajaban prácticamente a oscuras más de doce horas diarias.

Esto hoy causaría asombro, cuando no indignación, pero aquello fue uno de los detonantes de la adopción masiva por parte de las empresas de un nuevo enfoque de gestión basado en una visión científica del trabajo, más conocido como taylorismo.

En aquel tiempo, se comenzaba a pensar que la mejora de las condiciones de los trabajadores podía suponer la obtención de mejores resultados. Obviamente, este enfoque era esencialmente pragmático, sin embargo, suponía un gran avance, pues hasta la fecha, en la práctica a los trabajadores se les consideraba poco menos que material fungible. La absoluta inexistencia de coberturas sociales y de derechos hacía del trabajo una experiencia a menudo muy penosa.

Hoy en día, afortunadamente, las cosas han cambiado mucho para bien. Los estudiosos de la gestión consideran desde hace varias décadas a la persona como el centro de las organizaciones, y sobre ella pivotan buena parte de los cambios en la gestión que proponen.

Es un hecho comprobado que las empresas que consideran a sus empleados como algo más que un simple recurso (humano, pero recurso al fin y al cabo) tienen menos problemas con sus empleados y suelen obtener mejores resultados que sus competidores. Esto ha llevado a su vez a rediseñar en profundidad numerosas metodologías y técnicas de gestión.

Mientras esto sucedía, en el tercer sector, probablemente fruto del gran crecimiento que muchas de sus organizaciones estaban experimentando, se comenzaba a mirar con cierta curiosidad eso de la "gestión".

Hasta hace pocos años, casi todo lo que viniera de las empresas era visto cuando menos con suspicacia en las entidades sin ánimo de lucro. No se veía qué podían enseñar las empresas a las ONG cuando su naturaleza y sus objetivos eran tan distintos. Un sector formado en su gran mayoría por pequeñas organizaciones y que se financiaba fundamentalmente con fondos procedentes de las administraciones públicas poco podía beneficiarse de las técnicas que pudieran utilizar las empresas.

Sin embargo, el gran crecimiento de las ONG y su cada vez mayor presencia en la sociedad ha generado nuevas demandas a las que han de atender. Las respuestas son variadas, dependiendo de la capacidad y los recursos de cada organización. Sin embargo, todas se enfrentan, en mayor o menor medida, a la necesidad dar cuenta sobre qué es lo que consiguen verdaderamente. Tienen también que ser capaces de explicar cómo gestionan los fondos que tienen a su disposición. Los donantes de hoy son más exigentes y muchas organizaciones tienen que cuidar a quienes representan su principal sustento económico.

Es en este momento cuando la gestión cobra un sentido diferente para las ONG. Gestionar supone tomar decisiones. Para tomar decisiones es fundamental contar con información. Para obtener información fiable debe existir toda una batería de elementos que generen dicha información. En caso contrario, la información se obtendrá, en el mejor de los casos, mediante opiniones más o menos subjetivas.

Las carencias de los modelos organizativos utilizados hasta entonces se hacen evidentes y crean no pocas convulsiones en gran cantidad de organizaciones. Por un lado, está la necesidad de renovarse internamente, adoptando prácticas nunca antes utilizadas. Por otro, las naturales reticencias a importar prácticas de mundos totalmente ajenos a las ONG, en especial si proceden del mundo empresarial, cuyos objetivos son radicalmente distintos a los de las ONG.

En ocasiones he oído decir que si se adoptan técnicas empresariales, acabaremos siendo como las empresas. O que una ONG no está para captar dinero, es el Estado quien debe dárselo. O que las explicaciones sobre lo que hacemos, deben circunscribirse a la mera justificación de los fondos utilizados.

Estos discursos parten en muchas ocasiones del desconocimiento sobre lo que pueden ofrecer a las ONG las técnicas de gestión. Es cierto que suponen la adopción de formas más definidas de actuar. Es evidente que la definición de funciones y responsabilidades delimita claramente el trabajo que uno debe hacer, introduciendo una cierta rigidez en la organización, sin embargo, también dice lo que uno no debe hacer, lo cual tiene una utilidad innegable, al ahorrar discusiones sobre competencias no suficientemente aclaradas, sin ir más lejos.

Es claro que el establecimiento de procesos y procedimientos internos es un esfuerzo relevante, que exige mucho de los miembros de una organización, pero no es menos cierto que a partir de procesos consensuados el trabajo gana en fluidez, capacidad de generar información y previsibilidad.

Es cierto también que establecer objetivos es un ejercicio de reflexión complejo y que exige una dedicación importante por parte de los miembros de una organización, pero no hacerlo nos lleva directamente a direcciones habitualmente equivocadas, en cualquier caso alejadas de nuestra misión.

Es evidente que esos objetivos supondrán un reto para los miembros de la organización, pero no fijar objetivos mínimamente ambiciosos dice poco de organizaciones que pretenden cambiar erradicar la pobreza, acabar con el SIDA o combatir los efectos terribles del cambio climático, por mencionar algunas causas.

Es obvio que establecer indicadores que informen de si logramos o no nuestros objetivos nos obligará a dar explicaciones en caso de que no los alcancemos. Pero siempre será mejor disponer de información que nos permita corregir a tiempo una desviación importante de nuestros objetivos.

En mi opinión, las metodologías de gestión en sí mismas no tienen ideología. Son las personas que las emplean y toman decisiones con ellas quienes las dotan de sentido, transmitiendo sus valores a través de las acciones derivadas de sus decisiones.

Esto quiere decir que puede haber gestores que consideren a las personas simplemente como un gasto, aunque hoy en día es poco probable que tengan éxito. Pero también quiere decir que la gestión puede ser un instrumento para lograr la eficacia en la lucha por las causas que defienden las ONG.

Me gustaría destacar una razón por la cual las personas deben estar en el centro de las organizaciones. Cada vez más, el trabajo genera resultados de carácter intangible, con un gran contenido de conocimiento e información, y para esto se precisa de profesionales altamente cualificados. Nuestra sociedad transita cada vez más deprisa de un mundo centrado en la fabricación de productos a la generación de ideas, a la transmisión de información. Los profesionales actuales tienen perfiles radicalmente distintos a los necesitados en el pasado.

En ese sentido, es destacable el hecho de que buena parte del trabajo que se realiza en una ONG tiene este carácter de "generación de ideas", de transmisión y gestión de información. Seguramente esto condicione el perfil de los trabajadores del sector y, de hecho, es así. El porcentaje de licenciados en el tercer sector español es significativamente superior al del sector servicios.

Por este motivo los empleados deben estar más, si cabe, en el centro de las decisiones de las ONG que en la empresa privada. Al menos, tanto como en ésta.

Hay una razón adicional para ello. Es difícil de entender que una organización tenga como misión la mejora de las condiciones de vida de un colectivo determinado, mientras que, en la práctica, las relaciones con sus empleados indican que los considera más como un gasto que otra cosa.

Una de las mejores formas de tener unas relaciones con los empleados coherentes con la misión es, precisamente, utilizar numerosas técnicas de gestión que proceden del sector privado. Éste, al menos en el plano teórico, ha entendido hace ya tiempo que la mejor forma de asegurarse unos buenos resultados es contando con las personas que deben conseguirlos.

Así pues, asumamos el reto de adaptar esas técnicas de gestión a nuestras necesidades reales, tengamos siempre presente la misión que da sentido a nuestras organizaciones y situemos donde se merecen a las personas que dedican su tiempo y su esfuerzo a llevar a cabo todo lo necesario para que las ONG sean cada día más eficaces y merecedoras, en consecuencia, de la confianza de la sociedad.

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